Chiedete ai clienti di essere parte della soluzione, non vedeteli come parte del problema. Alan Weiss

Negli ultimi anni le trasformazioni del mercato e le nuove tecnologie hanno portato all’avvento di quella che è stata definita “l’era del cliente”.

Oggi anche gli utenti TPL hanno aspettative più ampie ed articolate di quanto non fosse in passato. Inoltre, gli studi di settore evidenziano che oggi i clienti considerano la qualità un requisito minimo e imprescindibile e si è drasticamente abbassata la loro disponibilità ad accettare errori, ritardi e malfunzionamenti.

Nel settore dei trasporti è sempre più critico il reperimento dei fondi per finanziare il servizio e questo rende pertanto prioritario per le Aziende riuscire ad attrarre nuova utenza e a conservare quella attuale. Tra i diversi fattori che condizionano le scelte dei cittadini (sociali, economici, normativi etc) la qualità è l’elemento che può essere maggiormente governato dall’azienda.

La metodologia della «Customer Experience Analysis» (di seguito semplicemente Customer Experience o C.E.) rappresenta l’ultimo stadio di un lungo processo evolutivo degli approcci di management, avviatosi dalla fine degli anni 70, quando si iniziò a riconoscere la necessità di una maggiore focalizzazione sul cliente. Ad oggi è una metodologia di analisi consolidata nel settore privato.

Secondo la definizione di H. Manning e K. Bodyne di Forrester:

La Customer Experience è il modo in cui i clienti percepiscono l’insieme delle loro interazioni con l’azienda.

La Customer Experience Analysis ha l’obiettivo quindi di migliorare le interazioni cliente-azienda uscendo dalla autoreferenzialità delle attuali rilevazioni della qualità per mettersi in ascolto dei clienti. L’obiettivo è quello di migliorare la relazione con i clienti per garantire la competitività dell’azienda nel lungo periodo.

La customer experience e la customer lifecycle

Quello della Customer Experience è un concetto in evoluzione dinamica, che si accompagna strettamente a quello di customer lifecycle (ciclo di vita del cliente): ad ogni fase del tempo in cui il cliente rimane tale corrispondono diversi punti di contatto e la percezione delle interazioni con questi punti di contatto determina la qualità della esperienza del cliente.

I punti di contatto vengono quindi analizzati in relazione agli obiettivi a cui devono rispondere per ogni fase di ciclo di vita del cliente.

Questo permette di superare una criticità dei tradizionali metodi di rilevazione della qualità. Un sito web ad esempio risponde a diverse esigenze per ciascuna fase: può essere perfettamente adeguato per la vendita dei titoli di viaggio, ma non esserlo per la pianificazione del viaggio, come può essere idoneo per l’erogazione delle informazioni, ma non esserlo altrettanto per la raccolta e la gestione dei reclami.

Per ogni fase nella relazione cliente-azienda, i touchpoint assumono una diversa funzione a cui devono rispondere. La Customer Experience Managament consente di scomporre l’esperienza dei clienti in singole interazioni per ciascuna fase ed evidenziare così le eventuali debolezze delle interazioni critiche.

I tre livelli della customer experience

La Customer Experience si può rappresentare come una piramide a tre livelli: il primo considera quanto l’interazione risulta soddisfacente per il cliente rispetto alle sue esigenze, il secondo riguarda il grado di semplicità dell’interazione, vale a dire lo sforzo che il cliente deve compiere, mentre l’ultimo livello prende in esame la piacevolezza complessiva dell’interazione, cioè la misura in cui questa viene percepita come gradevole e rassicurante.

Ogni volta che interagiscono con un punto di contatto con l’azienda (touchpoint), gli utenti valutano in modo positivo o negativo la propria esperienza sulla base di quanto l’interazione li ha aiutati a raggiungere i propri obiettivi, quanta fatica (fisica e cognitiva) è costata l’interazione e quanto l’hanno trovata piacevole.

Secondo questo triplice punto di vista, la Customer Experience analizza le criticità per ciascun punto di contatto con l’utenza e supporta l’azienda nel definire le azioni di miglioramento, le priorità di intervento e le strategie più idonee per migliorare i servizi in relazione ai costi-benefici apportati.

Oltre la Customer Satisfaction

Negli anni ’90 si impone con forza il tema della “Customer Satisfaction”: una misura di quanto i prodotti ed i servizi riescano a incontrare le aspettative dei clienti.

Numerosi studi condotti in quegli anni mettono in correlazione la qualità percepita, la soddisfazione e l’intenzione al riacquisto e dimostrano come sia necessario soddisfare i clienti con livelli di servizio superiori.

Oggi le ricerche (si veda l’indagine Doxametric sulla Customer Satisfaction in Italia) evidenziano un importante cambiamento: un livello soddisfacente di servizio viene dato per scontato e non è più elemento differenziante.

La Customer Satisfaction si è sempre preoccupata di verificare il primo livello della piramide, ovvero la capacità dell’azienda nel soddisfare i bisogni del cliente, mentre la Customer Experience ha ampliato ed arricchito l’approccio al cliente introducendo altri due elementi che influiscono sulle scelte delle persone (semplicità e piacevolezza nell’interazione) e aprendo un canale di ascolto diretto con i propri clienti.

Qualunque soluzione definita senza tenere conto delle condizioni di contesto
e del fattore umano rischia di essere uno spreco di risorse…

Una differenza di approccio tra Customer Satisfaction e Customer Experience è anche dato dalle metodologie di indagine: la C. Satisfaction si basa maggiormente su analisi “quantitative” (dove assume rilevanza il campionamento e la rilevanza statistica del campione rilevato) mentre la C. Experience adotta tecniche più “qualitative” per far emergere elementi e dinamiche che tradizionalmente sfuggono alle più rigide analisi quantitative.

La Customer Experience ha infatti riconosciuto l’importanza di aspetti emotivi, relazionali e psicologici nella relazione con i clienti. Elementi difficilmente quantificabili ma che possono contribuire a creare una robusta “loyalty” o al contrario portare a perdere clienti.

Una esperienze banale ma emotivamente intensa, come il litigio con un commesso sgarbato o il provare molto caldo in una sala d’aspetto, può rendere vani gli sforzi dell’Azienda nell’erogare un servizio di qualità.   

Una brutta esperienza resterà infatti impressa nel ricordo del cliente (e condizionerà le scelte future) più di tanti aspetti di servizio ed il passaparola può potenzialmente amplificare enormemente l’impatto del danno per l’Azienda.

L’effetto pratico del miglioramento della esperienza degli utenti è quello di conservare e fidelizzare l’utenza abituale, essere sempre più attrattivi verso la domanda potenziale e massimizzare l’efficacia delle risorse interne.

E’ stato calcolato l’impatto che una sola lamentela può determinare: 1 lamentela formale ≈ 25 lamentele latenti ≈ 260 persone a cui viene raccontata l’esperienza negativa ≈ 1300 persone complessivamente che potenzialmente vengono a conoscenza dell’esperienza negativa per ogni lamentela formale inoltrata da un cliente. (fonte: TARP Research)

I servizi di TeMA

  • Mappare ed analizzare i punti di contatto tra azienda e clienti;
  • Definire le criticità di servizio in relazione alla percezione della clientela;
  • Definire, tra le diverse possibili soluzioni, quelle che massimizzano efficacia degli interventi in relazione alla soddisfazione dei clienti;
  • Formare il personale di punto vendita per superare eventuali criticità emerse ed introdurre (o consolidare) un approccio più orientamento al cliente.
  • Definire una priorizzazione degli interventi in base ai costi-benefici.

Il nostro approccio della C.E. è finalizzato all’implementazione di un processo virtuoso che contribuisca a migliorare concretamente l’esperienza degli utenti in tutti gli aspetti della relazione con un prodotto o servizio e quindi con l’Azienda stessa.

La Customer Experience rappresenta una opportunità di costruire un vantaggio competitivo attraverso una gestione proattiva della qualità che coinvolge e ascolta gli utenti.

La qualità per le Aziende di TPL rappresenterà un elemento chiave nel futuro per rendere il TPL una reale alternativa alla mobilità privata e garantire nel contempo l’equilibrio economico delle Aziende.